hospitalview.vol39

いるからこそ。医師も看護師も疲弊しており、その状態をかけて2を届け出。病床数は10床から12床に増床しでⅢ群になったのでは士気も上がらなくなる」と、職員ました。『総合入院体制加算』は、認知症ケアに力を入れのモチベーション維持のためにも体制再構築によるⅡていたことから実績要件を満たして新設された2へと群復帰は必須だと考えていました。ランクアップできました。また、当時の疲弊につながっていた要因が、10対1看前倒しで進めることになった『7対1入院基本料』に護体制にあったことも否定できません。慢性期も診てついては、看護部と綿密な相談を重ねて届出時期を決いるとはいえ、中心は急性期です。病床数、入院患者定。そこから逆算して“7対1看護体制へのロードマップ”fehuture数、急性期の医療内容などをみても7対1看護体制がふを作成し、全職員に周知しました(図2)。さわしく、実際に病院計画では2018年に7対1に上げ7対1に向けて重症度、医療・看護必要度のデータ最る予定でした。しかし、すでに看護部で「この体制では適化を進める一方で、金岡先生は、病床のダウンサイジとても続かない」という声があがっていたことから、金ングという大きな決断をします。「いずれ7対1にするこ岡先生は、「2018年では遅い。7対1体制への移行にとは可能だったが、それでは現場の疲弊は解消しない。すぐに着手すべき」と計画の前倒しを決断します。急性期の看護の手厚さ、医療安全の観点からもダウンサこうした地域医療構想、DPC特定病院群からの移イズが適切だと判断した」とその意図を説明します。ま行、看護体制の見直しなどのすべての状況を鑑み、金岡た、改革の一環として、病床削減によって各診療科がこ先生は診療体制の再構築を職員に向けて宣言。900床れまでの在院日数を見直し、適切な病床運用が進むこと超えの大病院が、高度急性期・急性期医療への機能特も期待していました。化に向けて動き出すことになったのです。急性期医療の基盤固めと地域医療連携の強化を中心に改革を進める以来、金岡先生のリーダーシップのもと、急性期医療の基盤の再構築と地域医療連携の強化に向けたさまざまな改革が進められていきます(図1)。最初に行ったのは、地こうして各診療科と調整して病棟再編を進めた結果、約150床を休床とし、903床から750床へのダウンサイジングが完了。準備から約1年半をかけて、10対1から『7対1入院基本料』へと移行することができました。院長1人で改革はできない─体制再構築成功の鍵は職員の意識改革域連携室を病院1階の中央へと移動させたことです。急このような大掛かりな体制再構築の取り組みの中で、性期へと機能を特化するためにはシームレスな連携が不金岡先生が“もっとも重要でもっとも難しい課題”と位置可欠ですが、文字通り、同院が地域医療連携を中心に据づけていたのが、職員の意識改革です。これまで、職員えていることを内外に示すとともに、連携室のスタッフの学術的・技術的なモチベーション向上には、学会参加自身がそれを自覚することが金岡先生の狙いでした。の費用をすべて病院で負担したり、最新装置を配置し次に着手したのが、施設基準の見直して医療環境を整備するなど全力で支援してきましたが、です。『7対1入院基本料』と『特定集経営への参加意識の向上については特に力を入れてき中治療室管理料』、『総合入院体制加たわけではありませんでした。「うちはこのような大病算』を“3本の矢”と称し、重症症例院だ。どれだけ立派な方針を掲げても、職員一人ひとりが多い患者像に見合うよう、現状のが理解し、自分も参加するという意欲がなければ改革届出のランクアップを目指は不可能だと思った」と話す金岡先生。再構築成功の鍵しました。『特定集中治は、職員の経営への理解とやる気をどう引き出すか─療室管理料』はいわゆるスーパーICUを目標に、人材配置と病床面積の整備に1年にあったのです。そこで金岡先生が行ったのは、院長自らが現場を回り、病院の方針を直接伝える“QualityRound”でした。看護部長および副部長、医事課などの事務スタッフ計6totphefirststeT